實在治理仍是在那些基本層面，我們就是在基本層面上輪回、豐碩。在近一兩年的時間里，我公司忙得最多的就是推進聯(lián)合重組，把一批狼藉的新型干法小水泥企業(yè)集合到中國建材的麾下，以增加行業(yè)集中度。 ”

　　中國企業(yè)已經(jīng)融入全球化的浪潮，與所有企業(yè)一樣行駛在美國次貸危機、國際能源和原材料大幅度漲價掀起的波瀾之中。 “就像一個人多的單位，一定有唱歌唱得好的，舞蹈跳得好的。

　　每個不同的企業(yè)，都會有一套自己不同的治理理念以及心得，或多或少都會有些成功的技巧，而我德科達機械制造公司當然也是從小企業(yè)開始坐騎，如今在建材免燒磚機市場有著不同與其他廠家的成就當然也有著一套屬于自己的服務理念，實在治理沒有多少更新的理論，就是扎扎實實做那些治理的基本工作”。說到對標，中國企業(yè)往往以為是把世界500強一類的跨國公司作為參照物，而中國建材卻善于挖掘團體內(nèi)的優(yōu)秀治理經(jīng)驗，在企業(yè)內(nèi)部開展對標。在這四個核心利潤區(qū)里，中國建材通過加強治理的協(xié)同以及市場的協(xié)同，同一采購，同一銷售，成功地消化了本錢上升，避免了亂打價格戰(zhàn)的惡性競爭。工廠重組以后的治理整合，主要是推進一體化、模式化、軌制化、流程化、數(shù)字化的治理措施，再加上企業(yè)內(nèi)部對標。

　　重組聯(lián)合不是1+1=2，要把那么多各自為政的水泥企業(yè)真正捏成一個拳頭。聯(lián)合重組后的中國建材，不僅形成了可觀的規(guī)模，而且形成了山東、浙江、湖南、福建四大核心利潤區(qū)。要抗擊大風大浪，企業(yè)就要做大做強，看到這一點并提前邁出這一步，是中國建材變本錢上升壓力為機遇的樞紐。 “治理的書那么多、那么厚你讀是讀不完的，你買也買不完，治理的書也是層出不窮。

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